数字化转型就是企业在研发、生产、销售、服务等环节充分利用数字化技术（如大数据、云计算、人工智能等）来推动企业组织转变业务模式、组织架构等，从而衍生出的智能制造等概念。
汽车行业的数字化转型包括研发生产数字化、营销服务数字化、产品数字化、管理数字化等维度。
从本质上讲，数字化实际上对真实世界（譬如汽车、道路、车主等）在虚拟世界的数字映射和有序管理，通过对汽车生产、研发、销售、服务、管理不同环节的数据采集，转化为各种信息化系统。通过信息和数据的整合，借助大数据和人工智能技术对虚拟世界的优化处理，反过来优化真实世界的流程和管理。
工业3.0时代（自动化和信息化时代，大约从1980到2010）已经形成了生产信息系统，研发信息系统，销售信息系统，用户和服务信息系统等，但是这些信息系统之间基本是孤立的。由于信息采集频次低，很多信息还是滞后的。
随着芯片算力和存储能力的大幅提升，汽车行业进入工业4.0（智能化）时代，工业4.0将全部业务环节的信息系统打通，同时信息采集频率和精细度都将大幅提升，部分领域甚至开始达到数字孪生的水平（即数字映射的虚拟世界和真实世界高度一致）。
特斯拉是所有车企中，智能化完成度最高的企业，基本实现了全部业务环节的信息系统打通（和数据打通）。特斯拉不仅在汽车的智能化、网联化、电动化功能自研，还在汽车全生命周期上的软件系统尽量自研。
特斯拉颠覆整个汽车行业的源动力是软件驱动。特斯拉使用自研的软件系统，支持其在美国的直销业务，并应对中国及全球其他市场的增长。该系统称为Warp，是电商系统和后台管理软件的组合，完全定制化开发以支持特斯拉独特的汽车销售和维修流程。特斯拉使用其基于Warp的电子商务网站和自己的展示厅，而不是经销商，来销售汽车。Warp还处理特斯拉的所有后台功能，例如订单处理，供应链管理，制造流程管理，财务会计和销售线索管理。
国内新兴造车中，蔚来汽车的销售模式与特斯拉相似，无论线上还是线下，都采用自营自建，销售功能基本依赖于线上渠道，线下更多的是品牌展示和用户体验功能。 蔚来的体验式数字化营销广受赞誉。在体验营销方面，蔚来汽车从八个方面入手，分别是：内容体验、社交体验、生活方式体验、购车体验、用车体验、服务体验、补能体验、换电体验。
以社交体验为例：在蔚来App中可以设置群组。也就是说，用户一旦成为车主，就会形成一个十三人的专属车主服务群。在服务群里有销售伙伴、服务专员、加电专员，以及各项技术专员和城市总经理。当你在用车过程中有任何问题，可以在群内进行反馈，马上会有人回复和解决问题。
虽然传统车企宝马、奔驰都开发了APP，但都偏功能类，必须注册方可进入，且只为现有车主提供服务，对准车主缺乏吸引力，流量有限，销量转化无从谈起。
随着以特斯拉为代表的造车新势力一开始就是数字化运营的，受到消费者追捧和市场的认可，近两年异军突起，让传统车企感到巨大压力。传统车企纷纷制定数字化战略，推动数字化转型。
目前，车企数字化转型布局措施主要包括五个方面：
一是通过自建或合作的方式成立软件公司或研发部门，打造软件团队。
表：车企打造软件团队案例
二是通过内部设立数字化中心，统筹整个集团的数字化转型工作，推动集团整体数字化战略实施。
图：车企成立数字化中心案例
来源：佐思汽研
三是通过与其他车企联盟的方式，降低成本，提高竞争力，抱团取暖。
四是与科技企业（如BAT、华为等）合作的方式，推进数字化转型。
五是打造以用户为中心的线上线下相结合的数字化营销模式。
通用将4S店进化为“7S模块化经销商服务体系”，即新车销售（Sales）、售后服务（After sales Service）、配件（Spare parts）、客户关怀（Information Survey）、二手车（Pre-owned Car Service）、共享（Sharing）、金融服务（Financial Support）七大维度。
小鹏汽车的“2S+2S”营销模式，则是将“4S”拆解为两个部分，将销售和零部件的部分放在天猫线上，售后服务和信息反馈的环节仍在线下进行。通过“小鹏汽车天猫旗舰店+小鹏汽车线下门店”的双渠道联动，小鹏汽车打通了线上和线下两个场域，不仅大幅度地降低了成本支出，也为消费者带来了升级的购车体验。
本报告分析了21家主机厂的转型战略和具体措施，除了新兴车企外，丰田、长安汽车等传统车企在数字化转型方面也比较成功。
丰田数字化转型主要聚焦于五个方面，一是调整组织架构，重点将其高级软件公司TRI-AD重组，将业务细分为“研发自动驾驶技术”、“孵化创新项目”、“投资新兴领域”三个方面；二是推出出行服务平台MSPF，向下一代移动出行服务转型；三是打造云服务平台，改善业务运营模式；四是打造全新的TNGA架构，对研发生产环节做出改革；五是打造数字化产品，布局自动驾驶、高精地图、芯片、人机交互等。
长安汽车将软件提升为公司级战略，成立软件中心推动公司数字化转型。在研发生产方面，打造研发云平台，推进智能工厂建设；在营销方面，打造一体化营销云平台，自建电商平台；在产品数字化方面，通过自建和合作的方式布局云平台、智能化、车联网等领域。
虽然很多车企在数字化转型方面做了很多努力，但是也存在着一些问题，譬如
• 传统车企数字化转型还存在着转型动力不足、转型模式有争议、一些部门不愿转；
• 数字化营销存在线上引流能力较差、线下高额投资未带来预期回报；
• 受传统业务拖累，数字化转型投入不足；
• 缺乏软件团队，缺乏用户运营经验；
• 等等。
第一章 车企数字化转型发展现状
1.1 数字化转型
1.2 数字化技术发展与商业模式演进
1.3 车企数字化转型动因
1.4 车企数字化转型与汽车新四化的关系
1.5 车企数字化转型模式
1.5.1 生产数字化
1.5.2 产品数字化
1.5.3 营销数字化
1.5.4 服务数字化：2020车企数字化服务调查报告
1.5.4 服务数字化：车企APP售后功能体验测评
1.5.5 管理数字化：进化到智能化组织
第二章 国外车企数字化转型研究
2.1 丰田
2.1.1 丰田数字化转型布局
2.1.2 丰田组织架构调整
2.1.3 丰田向移动出行服务转型
2.1.3 丰田移动出行服务转型合作伙伴
2.1.4 丰田布局云服务
2.1.5 丰田TNGA架构
2.1.6 丰田自动驾驶方案
2.1.6 丰田智能网联合作伙伴
2.2 大众
2.2.1 大众数字化转型布局
2.2.2 大众E-Lane智能化管理生产物流体系
2.2.2 大众工业云
2.2.3 大众组织架构调整——转化为软件驱动的公司
2.2.4 大众电动化战略
2.2.5 大众智能网联产品
2.2.5 大众智能网联合作伙伴
2.2.6 大众云服务
2.2.7 大众营销数字化
2.3 宝马
2.3.1 宝马数字化转型布局
2.3.2 宝马组织架构调整
2.3.3 宝马数字化营销
2.3.4 宝马自动驾驶架构
2.3.4 宝马产品数字化
2.3.5 宝马生产数字化
2.3.5 宝马汽车架构和平台
2.4 奔驰
2.4.1 奔驰数字化转型布局
2.4.2 奔驰组织架构调整
2.4.3 奔驰数字化营销
2.4.4 奔驰智能网联产品
2.4.4 奔驰自动驾驶伙伴
2.4.5 奔驰生产数字化
2.5 本田
2.5.1 本田数字化转型布局
2.5.2 本田组织架构调整
2.5.3 本田数字化营销
2.5.4 本田智能网联产品
2.5.4 本田智能网联主要合作伙伴
2.6 通用
2.6.1 通用数字化转型布局
2.6.2 通用产品数字化
2.6.3 通用研发生产平台
2.6.4 营销和服务数字化
2.7 福特
2.7.1 福特数字化转型布局
2.7.2 福特产品数字化
2.7.2 福特智能网联合作伙伴
2.7.3 福特数字化营销
2.8 标致雪铁龙
2.8.1 PSA数字化转型布局
2.8.2 PSA数字化转型战略
2.8.3 PSA组织架构调整
2.8.4 PSA生产数字化
2.8.5 PSA产品数字化
2.9 现代
2.9.1 现代数字化转型布局
2.9.2 现代发展战略
2.9.3 现代数字化管理
2.9.4 现代研发生产平台
2.9.5 现代产品数字化
2.10 日产
2.10.1 日产数字化转型布局
2.10.2 日产管理数字化
2.10.3 日产营销数字化
2.10.4 日产研发数字化平台
2.10.5 日产产品数字化
第三章 国内车企数字化转型研究
3.1 上汽
3.1.1 上汽数字化转型布局
3.1.2 上汽管理数字化
3.1.3 上汽组织结构调整
3.1.3 上汽云平台建设
3.1.4 上汽O2O电子商务平台
3.1.5 上汽产品数字化
3.1.6 上汽纯电动平台
3.2 一汽
3.2.1 一汽数字化转型布局
3.2.2 一汽数字化转型战略
3.2.3 一汽数字化工厂
3.2.3 一汽FMA架构
3.2.4 一汽产品数字化
3.2.4 一汽智能网联合作伙伴
3.3 北汽
3.3.1 北汽数字化转型布局
3.3.2 北汽数字化转型战略
3.3.3 北汽生产数字化
3.3.4 北汽数字化营销平台
3.3.5 北汽智能网联汽车五年行动计划
3.3.5 北汽智能网联合作伙伴
3.4 长安
3.4.1 长安数字化转型布局
3.4.2 长安数字化转型措施向软件方面发力
3.4.3 长安打造研发云平台
3.4.3 长安推进智能工厂建设
3.4.4 长安营销数字化
3.4.5 长安建立大数据云平台
3.4.5 长安打造车联网云平台
3.4.5 长安产品数字化
3.4.5 长安智能网联合作伙伴
3.5 吉利
3.5.1 吉利数字化转型布局
3.5.2 吉利信息化建设三个阶段
3.5.2 吉利数字化战略
3.5.3 吉利数字化工厂
3.5.3 吉利模块化结构
3.5.3 吉利CMA架构
3.5.3 吉利SEA浩瀚架构
3.5.4 吉利新互联营销服务平台
3.5.5 吉利智能网联研发中心
3.5.5 吉利智能网联产品
3.5.5 吉利大数据平台
3.5.5 吉利智能网联合作伙伴
3.6 比亚迪
3.6.1 比亚迪数字化转型布局
3.6.2 比亚迪数字化工厂
3.6.2 比亚迪e平台
3.6.3 比亚迪数字化营销
3.6.4 比亚迪D++开放平台
3.6.4 比亚迪产品数字化
3.7 广汽
3.7.1 广汽数字化转型布局
3.7.2 广汽数字化转型战略
3.7.3 广汽数字化管理
3.7.4 广汽数字化营销
3.7.5 广汽研发生产平台
3.7.5 广汽数字化工厂
3.7.6 广汽产品数字化
3.8 长城
3.8.1 长城数字化转型布局
3.8.2 长城成立数字化中心
3.8.3 长城重庆智慧工厂
3.8.3 长城徐水智慧工厂
3.8.4 长城GTO全域智慧生态
3.8.4 长城“331战略”
第四章 新兴车企数字化布局研究
4.1 特斯拉
4.1.1 特斯拉核心竞争力
4.1.2 特斯拉成长模式&商业模式
4.1.2 特斯拉自动驾驶团队
4.1.3 特斯拉软件业务
4.1.4 特斯拉自动驾驶功能迭代（OTA）
4.1.5 特斯拉超级工厂
4.1.6 特斯拉直销模式大大降低成本
4.1.7 特斯拉自研ERP系统——Warp
4.2 蔚来
4.2.1 蔚来核心竞争力
4.2.2 蔚来研发中心
4.2.3 蔚来融资及股权结构
4.2.4 蔚来全自营销售模式
4.2.5 蔚来体验式营销
4.2.6 蔚来投资情况
4.3 理想
4.3.1 理想核心竞争力
4.3.2 理想核心管理团队
4.3.3 理想融资及股权结构
4.3.4 理想智能制造基地
4.3.5 理想全直营销售模式
第五章 车企数字化转型趋势研究
5.1 传统车企数字化转型布局分析
5.1.1 打造软件团队
5.1.2 成立数字化中心
5.1.3 车企联盟抱团取暖
5.1.4 与科技企业联手推进数字化转型
5.1.5 生产架构化模块化
5.1.6 以用户为中心，线上线下相结合的营销模式
5.2 传统车企数字化转型所遇阻碍
5.2.1 车企数字化转型存在的问题
5.2.2 车企抱团取暖受阻
5.2.3 营销数字化的问题
5.2.4 传统车企转型的其他问题
5.3 车企数字化转型关键要素
5.3.1 车企数字化转型重心之一
5.3.2 车企数字化转型重心之二
5.3.3 车企数字化转型重心之三
5.3.4 车企数字化转型重心之四